「組織のミッションは完璧じゃない。だから壁を超えるマインドが大事」マーケティングとデータの組織を考える

――今日は日本企業におけるマーケティングとデータの組織の現在地と、これから目指すべきあり方についてお話をお聞かせください。まず、マーケティング系組織のパターンとしては現在どのように分類できるでしょうか？

佐伯諭さん（以下、佐伯）：感覚的には以前とそれほど大きく変わっていない印象です。小売や製造、金融などリアル産業を営む大手企業でマーケティング活動の中心にいるのは、前と同じく広報・宣伝部やマーケティング部といった部署ですね。

ただしそういう大手企業でも、ECやダイレクトマーケティングに取り組む部署は独立することが多くなっています。また、デジタルマーケティングの部署が切り離された上で、従来であればシステム部や広報部が担当していたWebサイト・オウンドメディア運営の業務を吸収するといった役割の統廃合は規模感に応じてありますね。

佐伯：もうひとつ、最近ではデジタルマーケティング組織がDXの推進部署に統合されていく動きもあります。それによっていつの間にかIoTなどを取り入れた物流効率改善やAIによる業務効率化など、様々なプロジェクトにアサインされていく企業もたまにあったりします。

ついでに人の話も言っておくと、これも以前と大きな変化はない気がしています。大企業やリアル産業のマーケティング組織では人材ローテーションが常です。デジマ専業の人が中途で採用されることもよくある。そして異文化コミュニケーションが成立する、あるいは成立していない、ということだと思うんですが（笑）、企業のなかでは比較的ダイバーシティがあるのがマーケティング系組織の特徴だと思います。

ヴァリューズ 後藤賢治（以下、後藤）：私は中小から大手までのメーカー系のマーケティング部の方と仕事する機会が多いですが、佐伯さんのおっしゃるとおり、テレビ等のマス広告を従来どおり広報部や宣伝部が担当して、デジタルマーケティングはマーケティング部がやるといった構成の企業が多いですね。

連携面で複雑に感じた事例もあります。ある食品系メーカーでは商品企画を本社のマーケティング部が担っているのですが、販売するのは関連の別会社でした。販売会社がデジタルマーケティングを実施するので、PDCAサイクルにおいて考える人と回す人が別になっていて……。広告運用やSEOがうまくいってなくて本社が悩む、みたいな構図でした。

佐伯：やりにくそうな感じですね。ちょっと前まではデジタルマーケティングの運用型広告をマーケ部自身でPDCAを回すという内製化、インハウス化の動きが外資系メーカー中心にありましたが、最近聞かない気がする。

後藤：テレビ通販やカタログ通販系の運用の内製化はよく聞くんですが、メーカー系の通販やブランドは無理という前提が出てきているかもです。

佐伯：デジタル広告の変化が早すぎて、内製化しようとしてもなかなかついていけない現状があると思います。一方、Cookieレスの流れで1stPartyデータの重要性が見直される中、改めてマーケターがデータやテクノロジーを使いこなす必要性も増えていそうですね。

後藤：スペシャリスト人材の採用の問題がまずひとつあるのと、仮に採用できたとしてもその後のマネジメントが現場で分からなくなる課題が強そうだと思っています。最近いろいろな分野で内製化を支援する企業も増えてきてますが、結局、一定期間実施したあと自走するのは無理だと結論づける企業もあるのではないかと。これは教育してみて初めて実感することかもしれません。

佐伯：私もまさに企業内人材へのスキルトランスファーのコンサルをしばしば行っていますが、運用型広告の専業やマーケコンサル専業の人ができることを10としたとき、そのうちいくつまでできれば事業会社におけるプロと言えるのかという問題に直面します。これは難しい課題ですね。

後藤：結局、外注への不必要なコストを出さないための必要最低限の教育として、「このツールや技術では何ができるか」まで理解しておくだけで良いのではと思っているんです。データ分析で言えばRやPythonは何ができるのかを知っておく、マーケティングで言えば例えばGAで見られる指標について知っておく、程度で良いのかなと。

佐伯：そうだと思いますね。それで事業の意思決定ができれば、細かいところまで知らなくても事業会社のマーケターとしては十分なんじゃないかと。特に外資系のマーケ組織はベンダーに大部分を任せる文化で少数精鋭チームなんです。それで何十億何百億円の広告費をプランニングし、当然ウィークリーでPDCAを回してガンガン意思決定する。

彼らのスタンスは「細かいところは任せる」ということ。しかし様々なツールから複合的に出力されるアウトプットを見て、目的やKPIは達成されているか、大局的に整合が取れているかどうかはかなりチェックします。数字を見る力や仮説構築力、論理構成力では高いスキルを持ち、そして意思決定が早いですね。グローバルだとそういうマーケターがスタンダードかも知れません。一方、ダイレクト系やEC系のマーケターのなかには、その上で、自分でツールを駆使するという凄腕の方もいらっしゃいます。だんだん日本でも、技術進化の状況に合わせて仕事の幅や役割の変化、もしくは分業が進んでいる気がします。

――組織の話に戻ると、近年ではオンライン/オフラインの垣根を超えた連携を深めるために組織を統合する、統合型マーケティング組織の重要性が指摘されてきました。これについてはどう見ていますか？

佐伯：組織の実態で言うと、統合よりは分断や役割分化の方が進んでいる気がしますね。マーケ施策として、単純なオンラインとオフラインの連携施策ではなくシームレスな顧客体験の提供など、顧客ドリブンに考えていくべき。そういう意味での統合マーケティングの考え方は企業内で意識が高まっており、また実際それは重要だと思います。近年のサブスク型商品開発とか、従来の顧客ファネル的な、マスマーケから始まる一方通行モデルではないマーケティングモデルなどを考えると、組織構造や狭めのミッション・KPIに囚われず、マーケターが顧客と商品にフォーカスして自律的に幅広く動けるか？がカギな気がします。

後藤：統合させすぎた結果、自由度がなくなってきたからまた戻すとかもありますよね。失ったものに気づいて行ったり来たりしている感じは特にデジタルマーケティング系の部署でよくある。組織には答えがないからというのもありますし、上の人間の考えが変わるということもあると思います。

佐伯：でもそうやって動かし続けているところに価値はありそうですよね。ただ、デジタルマーケティングとマスマーケティングの境目はもう最近どんどん分からなくなってきています。これからの文脈的にはバーチャル上でも良いので再統合に進むことには価値がありそうです。

――では次に、マーケティングにおけるデータ活用の枠組みや組織のパターンについて、現状見られるかたちを教えてください。

佐伯：最近整理がついてきたのですが、データ系組織の体制は大まかに以下の3つに分けられるなと思います。

佐伯：1つ目はデータ専門組織がいる体制。2つ目はデジタル専門組織やDX推進組織のなかにデータ分析チームが置かれている。そして3つ目は事業部門のなかにデータ解析チームがいる形式です。

直近では「2．デジタル専門組織型」が増えている印象です。DXの文脈で専任の組織が作られ、そこにデータ分析チームも入ってくる。で、冒頭で話したようにデジタルマーケティングの人たちがDX系の業務も担うようになっていくみたいな。結果、顧客データを中心に商品開発から物流、広告販促などのバリューチェーン全体を広く見ていくといった動きも求められ、扱う課題は広くなっています。それはそれで良い傾向だと思いますね。

――この3つの組織パターンで現時点の「正解」はありますか？

佐伯：いえ、これは長短があるわけではなく組織運営の考え方次第です。例えば採用の時にどこまで専門性を重視するかとか、組織ミッションとモチベーションの整合をどう取るとかでしょうね。「3．事業部門型」だとメンバーが扱う課題が局所的でタコツボ化しそうとか、「1．データ専門組織」だとテーマが広すぎるのでチームメンバーのそれぞれの能力や出自を見極めて人材ポートフォリオをうまく形成しなきゃとか、相性はどうかなとか、そういう議論が必要になってくるということです。

――なるほど。では、マーケティングチームとデータチームが連携する上での注意点はどのようなものでしょうか。

佐伯：「3．事業部門型」ではコミットする目線が事業に揃っているため、データチームとマーケチームも足並みを揃えやすいです。そこで2つの組織が離れている場合を前提に話します。この場合、マーケ側が見たいデータのスコープと、データチームが扱うデータのスコープの差について注意が必要です。

たとえばマーケ側は、広告のリーチ率や商品購入への貢献度、あるいはブランディングや顧客理解のためのデータ分析に力を入れたいと言います。一方で、データ部門が顧客データ全般を扱っている場合、広告接触や購買時点の動線やセグメントだけでなく、LTVや離反防止、クロスセルなども含めて解析していたりする。そうするとマーケ側から見て、データ部門の業務が「広く浅く」に見えがちです。マーケはGAで深く動線分析したいのに、データ部門はその意義を感じにくいから分析の勘所がわからないとか。お互いに突っ込んだ対話や目的の擦り合わせを丁寧にしないと進みにくいことがあるのではないでしょうか。

逆にそこを再統合しようとしている企業はかなり強いですね。Web行動データでCVまでを追いつつ、データ分析チームと協業してその後のお客様の行動変数を入れ、深い指標でコミュニケーションを考え直したり、商品設計の見直しなども含めてバリューチェーンを超えていく、などです。そこまで含めたマーケティング戦略を事業部やマーケ部門が描いているところは、統合がうまくいっています。

――組織間での会話やデータ活用を活性化させるためにはどうすれば良いのでしょうか？

佐伯：あらゆる点において言えることなんですが、すべては「人」です。大きめの企業になればなるほど、あるいはリモートワークが進めば進むほど、組織の縦割り構造や、壁を強く感じるものです。それで憂鬱になっている人もかなり多いと思うんですが、出社して雑談の機会を持ったり、再活性化の方向を模索しているのがこの2022年1月かなと思います。

どの組織に属するにしても、自分の与えられたミッションから少しでも良いからはみ出すこととか、個々人がリーダーシップを発揮していくこととか、そういう動きの方が大事だと思っていて。組織の壁なんてどうしたってあります。会社が与えてくるテーマも今は広いし、ともするとSDGｓも考慮してマーケティングを考えよ、ってチャレンジャブル？無茶ぶり？な要請も来たりするかもしれません。

これからも試行錯誤を繰り返して組織体制は変わっていく。そこで個人が活躍するには、あるいは自分が働きやすくするためには、領域を超える、壁を超えるというマインドが必要です。それにマーケ組織はデジタル化が進んでいたり中途の人もいたりして、会社のなかでは比較的ダイバーシティに富んでいる。顧客データも持っているし、予算もある程度動かせる。だからマーケの人たちってDXを起こし得る中核プレイヤーになりやすいと思いますね。

――データをうまく事業やビジネスのなかに入れ込んでいく方法として、参考になる成功事例はありますか？

後藤：マーケ部門からの悩みで、データはあるのに効果測定ができていないという相談をよく受けます。デジタルはもっとPDCAが回せるものだと思っていたと言うんですね。そのひとつの事例に、コールセンターの履歴とデジタル上での問い合わせで同じ人なのかが分からなく、施策ごとの評価ができていなかったというものがありました。

このケースでは、経営陣からどれだけ費用を投下すれば成果が出るのか明示してほしいと言われていました。目的がすごくシャープなので、マーケ部もデータ部門も最優先課題と捉え、スムーズに連携が取れてプロジェクトは成功しました。目的が明確であればあるほど成功確率は上がるだろうという話です。

佐伯：そう考えると、リーダーシップを持つこと、組織目標をクリアにすることは大事ですね。

後藤：また、ある通販系企業では現場のマーケターがEXCELの手作業で販売管理を行っていて、手間もかかるし負荷も高いという問題がありました。そこでこの明確な課題に対し、RPAを使ってEXCELを統合するプロジェクトを実施しました。そして現場でも問題の重要性が分かっていたので、変革がスピーディーに進んだんです。逆に言うと、分かりやすい課題設定じゃなかったり、利害関係が交錯しているときにプロジェクトは頓挫しやすいですね。そこまで本気でやりたくないと思う人がいると、なかなかうまくいかないかもしれません。

――データ活用推進の一歩目で意識すべきは何でしょうか。

後藤：今の話とつながりますが、とりあえずたくさんあるデータの整備から入ってもらえませんかというときに、プロジェクト頓挫リスクが高いです。目的の設定が大事で、そこが明確でないままに整備をしようとしてもうまくいきません。また、実は社内でマーケティングに適したデータが多くなかったという場合も多いです。そうなってくると普通に市場調査をやったほうが目的がシャープになって良いです。

後藤：データをいきなり見るのではなく、まずはヒアリングして意思決定のための要素を明らかにします。そうするとデータ支援としてうまくいくという実感があって、これまで個別案件をたくさん重ねてきた結果をまとめた総意ですね。

「効果測定ができていない」といった問題を、もう少し言語化して何をするのか明確にしていくということです。データからではなく、マーケティング側から始めようという話でもありますね。ビジネスにおいてかなり当たり前のように見えて、データ側から考えてしまうパターンも多い。ぜひこの点を意識すると良いかと思います。

▼ヴァリューズではマーケティングへのデータを活用支援を得意としています。興味をお持ちの方は下記ボタンよりお気軽にご相談ください。