なぜ花王は強力なデータ分析チームを作れたのか?  リスクを取るリーダーが率いる総勢20名の組織とは

なぜ花王は強力なデータ分析チームを作れたのか? リスクを取るリーダーが率いる総勢20名の組織とは

データ分析チームを社内で組織化していきたいという動きは多くの企業で高まっていますが、人材は社内で育成すべきか、あるいは外部パートナーの手を借りるべきかといった人手の悩みや、そもそも何から始めたらいいのかと課題を抱える方は多い状況です。そんな中、早くからデータ分析組織の内製化を進めていた花王さんは、どのような取り組みをされているのでしょうか。データ活用コンサルタントであるヴァリューズの岩村がその秘訣を聞きました。


花王のデータ分析組織とは

岩村大輝(以下、岩村):花王さんは本当にデータ分析組織が強いという印象があります。今日はその分析力の秘密に迫っていきたいと思いますが、それは体制のあり方に鍵があるのか、あるいは日頃のコミュニケーションにあるのか。いろんな視点から強い組織を作るための方法を聞いていきたいです。

株式会社ヴァリューズ 岩村大輝(いわむら・だいき)
業界最大手日用品メーカーなど大手顧客を中心にデジタルマーケティングを支援。現在はヴァリューズ最年少マネジャーとして、事業会社を中心に担当するコンサルティング組織を統括している。

岩村:まずお聞きしますが、強いチームづくりで意識されていることはあるのでしょうか?

佐藤満紀さん(以下、佐藤):強いチームを作ろうと意識したことは特になく、たまたま結果的に良い状態になっているかと思います。ただ、組織としての構図は描いていますよ。これからは分析の現場に寄り添い、常日頃データ処理の基盤構築とデータをマネジメントする部隊がセットで必要だと思います。データ分析だけでもないし、インフラ構築だけでもないんです。

花王株式会社 マーケティング創発部門 コンシューマーリレーション開発部
部長(データ活用戦略担当)佐藤満紀(さとう・みつのり)さん

佐藤:もともと、私が部長を務めるコンシューマーリレーション開発部の中にデータサイエンス室があり、そこでデータ分析業務を行っていました。そしてこの1月、新たに部内にデータマネジメント室を作っています。チーム全体のメンバーは年次や男女比、文系・理系のバランスを意識しています。また、業務委託で国内トップクラスのエンジニア3名が新たに加入したこともあり、これまで10名前後だったのが、社内外含め、総勢約20名の体制と倍になっています。

岩村:コンシューマーリレーション開発部の中で、データ分析とデータのマネジメントができるような体制を構築されたということですね。多くの企業さんでは、データ組織を作る上でそもそもメンバーが足りず、社内で人材を育成するか、外部パートナーの手を借りるかで悩まれている方も多いです。

佐藤:やはり外部の手を借りるだけでは不十分だと思っています。花王では2004年から先駆けてデータ分析の部署を内製し、自分たちでSQLを組み、クラスタリング分析をするなど試行錯誤していました。社内に点在するデータ分析人材を登用したり、ありがたいことにここ数年は毎年新入社員も配属しています。

岩村:そこまで早くから会社として取り組んだ背景はどのようなものなのですか?

佐藤:花王はもともとデータ分析や調査をすごく大事にしている企業です。これまでも、サプライチェーンや基幹業務といった面でたくさんのデータに向き合い、仕事の仕方を変えていく取り組みを何年もやってきました。

その中で、出来ていなかった部分がマーケティングです。マーケティングは生身の人間を相手にするので、再現性を持たせるのが難しい。既に分かっている課題に向き合うデータ分析ではなく、課題の発見やマーケティング施策の成功確率を高めるためのデータ分析や効果検証が必要でした。そこで、当時の幹部がマーケティング領域専門のデータ分析組織を立ち上げ、私はメンバーとして参画しました。

データ分析は「チームでやるもの」

岩村:花王さんでは既に多くの領域で分析をしてきたからこそ、マーケティング専門の分析組織の必要性に早くから着目していたのですね。やはり分析の中でもマーケティングは、高度のスキルが求められるということでしょうか。

佐藤:マーケティングの分析ではどんなアプローチでもそれらしい答えが出がちで、いかようにでも捉えられるところがあります。ある程度経験を持った人が、問題設定の仕方や最も事業に貢献できる分析方法をリードしないと、行き詰まってくると思います。

岩村:確かにそれはあるかもしれません。有地さんはチーム内でも若手の分析官かと思いますが、目的の整理の仕方については業務を通じて理解していったのでしょうか。

有地拓也さん(以下、有地):そうですね…。ただ、我々の考えとして、データ分析はひとりでやるものではなくてチームでやるものという意識があります。

コンシューマーリレーション開発部 データサイエンス室
有地拓也(ありち・たくや)さん

岩村:なるほど!

有地:分析の依頼は事業部門や販売部門、あるいはマーケターではない研究開発部門などからも来ます。そうしたとき、担当者ひとりが最初から最後まで分析をするのではなく、依頼ごとに目的を再解釈して、分析の方向性をメンバー内で議論してから分析に取りかかる形です。

佐藤:事業の課題を聞くと、「こういうのが分かったら嬉しいんだよね」とふわっといただく場合も多いので、それを持ち帰って、何を解決したら前進するかというディスカッションをして分析活動を進めています。

岩村:各部門から分析の依頼があり、そこからチームでプロジェクトを動かしていく、と。では、実際の分析プロジェクトの枠組みはどのようなものなのでしょうか。

佐藤:まずもっとも重要なことは、データ分析は事業の貢献のためにしているという位置付けです。この大前提がありつつ、データ分析の目的には、顧客理解から施策のブラッシュアップ、効果検証などがあります。そのうち、もっとも多いのは顧客理解ですね。なぜかと言えば、多様化しているこの時代において、ますます顧客の姿が捉えにくくなってきているからです。

もう一方で、我々のチームの手がなくとも事業サイドがデータドリブンなマーケティング活動を行えるように、BIツールを使って情報提供しています。この情報提供は普段からデータ分析を行っているメンバーが作ることに意味があります。かつ、データが揃っていないと分析も時間がかかるし、BIツールの展開もできません。そこで先ほど言ったとおり、データマネジメント室を部署内に作ったんです。

「The Kao Way」のビジョンは「消費者・顧客を最も良く知る企業に」。「様々な部門が顧客理解に尽力しているが、データ分析チームはSNSやECのカスタマーレビューなどの、建前ではない本音に近いデータを使い、他部門での取り組みが難しい領域に特化した顧客理解を行っている」と佐藤さんは語る。

岩村:なるほど…。事業部門の分析ニーズを知っているチームの方々がBIのダッシュボードを作るから、現場で使いやすいものができていくというわけですね。各部門からの分析依頼は1年間でどのくらいの数があるのでしょうか?

有地:昨年の分析依頼は、全部で30件ほどで、月に2〜3件のペースでした。その中でも面白かったものは、インバウンド需要を可視化したプロジェクトです。ある商品でかなりのインバウンド需要があったのですが、以前はそれが売上全体の何割くらいを占めているのかが分かりませんでした。そこでアルゴリズムを考えインバウンド需要と国内需要を切り分け、数字として見られるようにしたことで、販売の人からとても喜ばれました。

岩村:とても面白いです。そのときの依頼はどんなものだったのですか?

佐藤:実はそのときは依頼があったというわけではなく、常日頃から販売部門の方と話していた中でアイデアが生まれました。彼らはなんとなくの現場の肌感として、売れている原因がインバウンド需要だと分かっていたんですね。ただ、具体的にいくら分の売上かは見えていないと話していました。そこでそれをちゃんと数字に置き換えてみよう、とプロジェクトが始まったのです。日常のコミュニケーションから生まれたアイデアを形にしたらうまく成功した取り組みでしたね。

強い組織の秘訣は「会話量」

岩村:とんでもない分析チームですね…! 依頼がなくても分析チームがむしろプロダクトアウト的にアウトプットしていくという。なぜそれが可能なのですか?

佐藤:常に事業の課題感を頭の片隅に置きながら仕事に当たっているからだとは思いますね。これはインハウスで分析する利点だとも思います。事業部門と常日頃会話し、現場で起こっていることを感じている、現場の空気を分かっているという感覚があるから、発想が出てきます。

稲葉里実さん(以下、稲葉):あとは、デスクに座りながらもチームメンバーとよく会話しています。すると、例えば「こんなアウトプットを作ってみよう」などと話が出たら、その間にもう作っています。普段から多く会話しているからこそ、アウトプットまでのスピードが速いということもあると思いますね。

コンシューマーリレーション開発部 データサイエンス室
稲葉里実(いなば・さとみ)さん

佐藤:日頃から雰囲気づくりやメンバーとの関係性、コミュニケーションができているということかもしれません。組織が大きくなったらまた分かりませんが、いまはちょうど良いサイズ感でうまく回っています。

岩村:お話しをうかがって、やはり会話量が重要なのだなと思いました。

稲葉:そうだと思います。少し席が離れていると、話すためには立ち上がって2,3歩動かなければいけないですが、それだけでもコミュニケーションがすぐ取れなくなると思います。その場で話せるのはやはり重要だと思いますね。

岩村:このような活発に会話する文化は意図的に作っていったのですか?

稲葉:自然とそうなっていますが、佐藤さんの存在が大きいと思います。フロア内での会話を勧めてくれることもそうですし、あとは佐藤さんが提案に対して制限をしないことが大きいと思うんですよ。よく意見をおっしゃってくれますが、否定されることはありません。だからこういうことをしたいという提案も恐れることなく言えます。

佐藤:方向性が間違っていたり、優先順位が違う場合には指摘しますよ。ただ、こちらがやってほしいことをやってくれているのであれば特に何も言うことはないですから。

岩村:以前お見せいただいた、飲み会でのチームメンバーの集合写真がとても印象的です。あのような仲の良いチームづくりはなかなかできないだろうなと、とても感じました。

佐藤:メンバーあってのチームですからね。うまく采配しなければいけないし、リーダーシップを発揮しなければいけない場面もありますが、節度をわきまえながら接しています。

データ分析は業務プロセスを変えるため

岩村:では最後に、強いチームであるためにみなさまそれぞれが意識されていることをお聞きしたいです。

佐藤:昔あるメンバーに「佐藤さんはリスクを取りますね」と言われたことがあります。そして確かに私は、ここぞという活動に対しては、リスクを取って人やお金を集中的に投資するようにしています。なぜかと言うと、その活動を実行することで会社の中での分析チームの存在感が増し、それが次の数年先のチームづくり、組織体制に関わってくる可能性があるからです。重要な活動に対しては、失敗を恐れずに挑戦することを意識していますね。

岩村:リスクを取るにあたっては大きな信念が必要になるかと思いますが、佐藤さんの中でデータ分析によって成し遂げていきたいことはありますか?

佐藤:ひとことで言ったら仕事の仕方を変えたいですよね。昔は私も一分析者としてデータに向き合っていましたが、それを繰り返しても仕事の仕方って変わりません。結局、トータルとして業務プロセスをどう変えていくべきかという視点を持っていないと、データ分析が活きてこないんです。

これはずっと昔から私が言ってきたことですが、業務プロセスを変えないと企業は変わりません。単純に、現状の作業がただデータ分析に置き換わるだけでは、仕事の仕方も変わらない。データ分析やBIツールの導入はそのためにあるべきですし、事業部門や販売部門といった大きな組織の仕事の仕方を、これからもっとダイナミックに変えていきたいですね。

岩村:ありがとうございます。では、稲葉さんはいかがでしょうか。

稲葉:私が意識しているのは、佐藤さんより先に手を動かすことです。佐藤さんが描いている構想を先に感じて、手を動かす。先ほど佐藤さんは会社の仕事の仕方を変えたいとおっしゃっていましたが、データ分析でそれを成し遂げるために、いち早く手を動かしていくことが重要だと思っていますね。

また、新しくチームに入ってきた人には、データ分析の作業を教えるというよりも、分析のアウトプットをどうやって出すべきかという視点を伝えています。作業の仕方のインプットは有地さんにお任せしていますが、今までの経験から出てきた視点はある程度役に立つかなと思っています。

佐藤:これはチームメンバーみんながそうですが、私が何かを依頼したときには既に準備が整っていて、手が動いているなと思います。とても信頼していますね。

岩村:本当に素晴らしいチーム力だと感じます…! では、有地さんはいかがでしょうか。

有地:私が若手の立場として心がけているのは、チームや先輩に刺激を与えられるようにしたいということです。若手が新しい提案や分析をしていたりすると、みんなが切磋琢磨するきっかけ、起爆剤になるのではないかと思っています。また、新しい分析手法やツールを先輩に共有すると、みなさんとても興味を持ってくれます。それが嬉しくて、どんどん共有しようという気持ちにもなりますね。

佐藤:チームづくりで意識していたのは、新人であろうが中堅であろうが、責任者としてこの業務を任せる、と明確にすることです。若手だから稲葉さんのサポートで業務をこなします、という形ではありません。その方が成長は早いと思いますし、勝てる企業になると思いますね。

岩村:佐藤さんがとてもメンバーのことを評価し、信頼しているのが分かりました。むしろ、メンバーを愛しているんだなと。

佐藤:それは当然、愛していますよ

稲葉:そんなこと言えてすごいですね…。なんか気恥ずかしいです(笑)。

岩村:強いチームの鍵は、もちろんスキル面も重要ですが、やはり会話量や信頼感、愛といった部分なのだなと思いました! 私たちも外部のパートナーとして、花王さんのお力になれるよう頑張っていきます。本日はとても面白く、熱の込もったお話しをありがとうございました!

マーケコンサル企業のヴァリューズとは?

SERVICE | ビッグデータ×マーケティングで事業の成長を支援|株式会社ヴァリューズ

https://www.valuesccg.com/service/

国内30万人規模の消費者行動から 確実に成果につながるデータ マーケティングを導き出すSaaS、eMark+(イーマークプラス)を提供する企業 VALUES。無料から有料アップグレードで ネット広告の市場+効果、キーワード調査、集客施策などの分析も可能。今すぐOODAを実現させましょう。

関連記事

データマーケティングできる組織をどう作るか

https://manamina.valuesccg.com/articles/761

Webアクセスのログなど大量のデータが取れる今「データマーケティング」に取り組む企業が増えています。データマーケティングに取り組むには、データを扱える人材を組織的に育成する努力が必要です。データマーケティングできる組織づくりを事例も参考にしながら見ていきます。

企業でDXを推進する組織づくりとは?3つのタイプを事例とともに考察します

https://manamina.valuesccg.com/articles/879

デジタル技術を活用し、革新的なビジネスモデルを生み出すDXに取り組む企業が増えています。革新的なビジネスモデルを実現するには、単なるツール導入や業務効率化にとどまらず、社内の仕事の進め方を全般的に変える必要があります。そのために、DX専任の組織を置く企業も増えています。今回は、企業のDXを推進する組織づくりの事例を紹介します。

この記事のライター

マナミナ編集部でデスクを担当しています。新卒でメディア系企業に入社後、フリーランスの編集者・ライターとして独立。マナミナでは主にデータを活用した取り組み事例の取材記事を執筆しています。

関連する投稿


インナーブランディングの効果とは?浸透施策と実践のポイント|Part3

インナーブランディングの効果とは?浸透施策と実践のポイント|Part3

3回にわたって、株式会社ヴァリューズの新生コンサルティンググループで行われたインナーブランディング・プロジェクトの事例をご紹介。最終回となる本稿では、社内浸透施策への取組みとプロジェクト全体を振り返り、実践する際のポイントについて、プロジェクトリーダーの中尾さんに伺いました。


読売広告社のデジタル部門のデータドリブン人材育成手法 真にデジタル領域に強い自走組織とは|MarkeZine Dayレポート

読売広告社のデジタル部門のデータドリブン人材育成手法 真にデジタル領域に強い自走組織とは|MarkeZine Dayレポート

デジタル技術の拡大に伴い、変化の激しい広告業界では人材の確保に加え、デジタルに強い人材をどのように育成していくかが大きな課題となっています。 2022年3月9日に開催された翔泳社主催のマーケティングイベント「MarkeZine Day2022春」にて、ヴァリューズと読売広告社が登壇したセッション「データドリブン人材育成手法」では、データドリブンな組織を作っていくために取り組んできた組織構築手法や、デジタル人材育成手法、若手育成の成功事例が解説されました。


インナーブランディングの効果とは?組織スローガンとロゴ制作の有用性|Part2

インナーブランディングの効果とは?組織スローガンとロゴ制作の有用性|Part2

企業や事業、サービスの目指すべき姿を社員に伝え、浸透させるインナーブランディング。近年その重要性が認知されていますが、実際の取組み方法や効果はどのようなものなのでしょうか?株式会社ヴァリューズの新生コンサルティンググループで行われたインナーブランディング・プロジェクトの事例を全3話でご紹介。Part2となる本稿では、決定した組織スローガンとロゴ制作の経緯について、プロジェクトリーダーである中尾さんに伺いました。


花王流・データによる顧客理解の実践とは。点ではなく線でストーリーを理解する分析の裏側

花王流・データによる顧客理解の実践とは。点ではなく線でストーリーを理解する分析の裏側

花王のDX戦略推進センターでは、商品を認知する前の生活者データからLTV向上のための購買体験データまで、あらゆるデータを集約し、事業プロセス全体に活かしています。鍵となるのは「点ではなく線で、顧客ストーリー全体を理解するデータ分析」。どのように実践しているのか、DX戦略推進センターの稲葉里実さん、有地拓也さん、瀧柳七海さんにお話を聞きました。


インナーブランディングの効果とは?マーケティング支援会社ヴァリューズでの挑戦|Part1

インナーブランディングの効果とは?マーケティング支援会社ヴァリューズでの挑戦|Part1

ブランディングというと、一般的には顧客など社外に向けた自社イメージの向上活動を思い浮かべる方が多いかもしれません。しかし近年はインナーブランディング、つまり社員に対し、企業や事業、サービスの目指すべき姿を理解・浸透させる啓蒙活動も重要と認知され始めています。今回は株式会社ヴァリューズの新生コンサルティンググループで行ったインナーブランディング・プロジェクトをご紹介。取り組む前の組織課題や実施時の工夫、効果について、プロジェクトリーダーの中尾さんに伺いました。 本稿は全3話のうち第1話です。


最新の投稿


コンビニ利用者のペルソナをアプリデータから考える

コンビニ利用者のペルソナをアプリデータから考える

全国のコンビニ店舗数は約56,000店舗。近ごろでは駅構内や大学、病院など、公的な場所での出店も目立ち、加えて、アプリやSNSでの情報発信にも力を入れるなど、各社ともユーザ囲い込み戦略に力を入れています。そこで今回は、新しく「Dockpit」に加わったアプリ分析機能を用いて、コンビニ大手3社(セブン-イレブン、ローソン、ファミリーマート)のアプリユーザーのペルソナを解析し、ターゲティングの特徴や違いを明らかにしていきます。


インナーブランディングの効果とは?浸透施策と実践のポイント|Part3

インナーブランディングの効果とは?浸透施策と実践のポイント|Part3

3回にわたって、株式会社ヴァリューズの新生コンサルティンググループで行われたインナーブランディング・プロジェクトの事例をご紹介。最終回となる本稿では、社内浸透施策への取組みとプロジェクト全体を振り返り、実践する際のポイントについて、プロジェクトリーダーの中尾さんに伺いました。


Game-Fiとは?4つのビジネスモデル変遷と事例から考える

Game-Fiとは?4つのビジネスモデル変遷と事例から考える

昨年末に「メタバース」という概念がMeta社のプロパガンダのおかげで一気に広がったことは記憶に新しいでしょう。そして2022年に入ってから、古参のゲーム大手によるNFT進出やブロックチェーンゲーム企業の大型調達が話題になったり、ゲーム内で歩いて仮想通貨を稼ぐ「STEPN」がネット上でバズっていたり、そしてよくメタバースとも関連する文脈で、「Game-Fi 」という概念がひそかに広がり始めたりしています。経営コンサルタントで上級VR技術者としてXR(XReality)の市場調査や新規事業創成支援等の活動を行っているパトリック・ショウさんに、Game-Fi(NFTゲーム)の市場規模や特徴、ビジネスモデルの変遷について解説いただきます。


アニメクリエイター起用のWeb連動キャンペーンで自転車協会サイトが急上昇|2022年4月急上昇サイト

アニメクリエイター起用のWeb連動キャンペーンで自転車協会サイトが急上昇|2022年4月急上昇サイト

2022年4月にユーザー数を伸ばしたWebサイトは? SaaS型のWeb行動ログ分析ツール「Dockpit(ドックピット)」を使うと、どんな人がどんなWebサイトを見ているのか、いろいろな切り口で簡単に調べることができます。訪問ユーザー数の前月比が急上昇したWebサイトを調査しました。


急上昇ワードに「大人様ランチ」、「マイナポイント」も...「週間」検索キーワードランキング(2022/5/16~2022/5/22)

急上昇ワードに「大人様ランチ」、「マイナポイント」も...「週間」検索キーワードランキング(2022/5/16~2022/5/22)

2022年5月16日~5月22日の検索急上昇ワードでは、とんかつ専門店チェーン「かつや」が同月12日から月内限定で提供し、大好評を博している「大人様ランチ」や、来月30日より健康保険証登録がスタートする「マイナポイント第2弾」関連の検索が上位入り。ネット行動ログとユーザー属性情報を用いたマーケティング分析を行い、検索キーワードランキングを作成しました。


競合も、業界も、トレンドもわかる、マーケターのためのリサーチエンジン Dockpit 無料登録はこちら

最近話題のキーワード

マナミナで話題のキーワード


Web会議 ツール テレワーク zoom セミナー