企業でDXを推進する組織づくりとは？3つのタイプを事例とともに考察します

本記事では最近ますます需要が高まっている、DXを推進する組織づくりを紹介します。まずはその前に、DX=デジタルトランスフォーメーションとはなにかを振り返りましょう。

広義のDXは、進化したデジタル技術を浸透させ、生活をより良いものとする変革のことを指します。変革には、既存の価値観や枠組みを根底から覆すようなイノベーションという意味合いも含まれます。

これを踏まえ、企業におけるDXとは、市場環境のデジタル化に対応し、従来の権益を保つために競争力の維持・強化を図るべく、組織の制度や文化までもを変革する取り組み、となります。

”デジタル”というワードがあるため、業務のIT化やそれを利用しての効率化であると捉えられてしまうかもしれませんが、企業においてDXを推進する場合はIT化や業務効率化では不十分です。

先述したように「組織の制度や文化までもを変革する取り組み」が革新的なビジネスモデルを生み出す原動力になります。そのためには、既存組織の変更や再構築が必要不可欠となるため、DXを担当する部門をどうすべきか、まで考える必要が出てきます。

DXを推進する組織編成には、以下の3つのタイプがあります。

既存のIT部門を拡張してDX担当組織にします。ITに詳しいメンバーで組織されているので、新規デジタルツールやサービスの導入、システム開発などにスムーズに対応できるのがメリットとなります。

一方でIT部門が保守・管理が主業務のシステム管理部門だった場合、DXの本質であるビジネスモデルの改革に至らない、ツール導入や部分的な業務効率化にとどまりがちというデメリットも考えられます。

こうしたデメリットの解消法として、事業部門のメンバーを招いたり、IT部門のメンバーを現場に派遣するローテーション、外部からDXに関する知見がある人材を採用するといった方法があります。

事業部門を拡張してDXを担当する組織にするメリットとして、押し付けではない現場サイドに沿ったDXを進められることが挙げられます。

この場合、先述のIT部門拡張型DX担当組織、つまりIT部門と比較してデジタルに関する知見を持つメンバーが少なくなりがちという問題点が出ます。この場合、デジタルによる実現可能/不可能の判断をつけづらく、実現が難しい施策が上がってくるなどのデメリットが考えられます。

その解決策は、IT部門との密な連携です。実現できるかを都度確認するようにします。この場合、IT部門とコミュニケーションを先導するメンバーがいれば、より円滑に話を進められるでしょう。

既存の部門・部署を拡張するのではなく、あくまでもDX推進のために新たな専門部署を作ります。この場合、社内だけではなく、DXのノウハウを持つ人材を迎え入れたり、他企業との連携も視野に入れます。これによって、よりイノベーティブな施策の創出が期待できます。

この組織編成で注意すべきは、編成当初の一体感の薄さです。さまざまな部署、場合によっては外部から人材を登用するため、どうしても最初はまとまり、一体感を出しづらくなってしまいます。その対策として、チームの立ち上げといったマネジメントに強い担当者もメンバーに加えておくとよいでしょう。

業種やビジネスとITの関連性によって最適な組織編成のタイプが変わりますが、社内の各部門からメンバーを招集し、従来の業務と兼務する場合だと、多忙である、権限が与えられていない、既存部門との協力を得られない、といった理由で活動が停滞する事態に陥りがちです。

そのため、DXを本気で推進するには、専任の組織やメンバーを置き、明確な組織ミッションを与えることが有効です。IT部門拡張型や事業部門拡張型においても、先述した活動停滞理由を払拭できるよう、全体的な視点を持ち、組織を横断して活動できるように配慮する必要があります。

ビジネスモデルの変革に及ぶDXの推進には、既存のやり方を変えることへの抵抗も想定されます。DXを推進する姿勢を内外に示し協力を得やすくする環境づくりは、経営層の役割です。

IDC Japanの調査結果では、DX専任組織（＝専門組織設置型）を「第2のIT部門」として推進の中核とするケースが（計28.7％）と最多であることがわかりました。続いて組織横断的プロジェクトチームが17.7％、事業部門が17.4％、情報システム部門（＝IT部門）が6.9％という調査結果になっています。

このデータから、DX推進にあたっては専門組織を設置するのが一般的であると読み取れます。

DXの概念は広く、個々人が考えるDXのイメージもばらつきがちです。当然、DXに取り組む目的と目標が定まらず、うまく機能しない事態に陥ります。

DX推進を機能させる最大のポイントは、経営陣がDXのビジョンを持ち、DXへの本気度を高めることです。これなくして成功はありえません。まずトップみずからが、自社が抱えるリスクを洗い出し、DXのビジョン、DXを通じて「どうなりたいのか」「何を達成したいのか」を掲げる必要があります。

DXを推し進めるうえで、優秀なIT人材の育成・確保も重要です。開発に携わるエンジニアだけでなく、プロジェクト全体をデザインできるビジネスモデルの構築、新たな発想を生むイノベーターの存在も欠かせません。

しかし、国内外問わずエンジニアは不足しており、優秀なIT人材の確保は一筋縄にはいきません。経産省の調査では、2019年にIT人材の供給量のピークを迎え、2030年には50万人以上の人材不足が生じると推計されています。

優秀な人材を確保するため、メルカリやサイバーエージェントなど「初任給を一律にしない企業」も出てきています。つまり、必要な人材を集めるためには、採用・教育の面からもDXを考えないといけません。

DXの取り組みは一朝一夕にはいかず、継続的な努力を続ける必要があります。そこで問題になるのが、「DXの費用対効果」です。たとえばDX専門の部署を設立し、イノベーションのために投資をするものの、最初は収益が出ない期間があります。その間我慢できないと、撤退ということにもなりかねません。

DX投資の費用対効果に加え、日本で特に問題となっているのが「レガシーシステム」です。既存のシステムがあるゆえに、新たな技術を導入できないケースが多くあります。

特に大企業の場合、事業・部署ごとに個別のシステムを抱えていることが多く、全社最適の視点でITインフラが構築されてきませんでした。システムが肥大化すると、維持コストが多大なものになります。このように複雑化した既存システムをレガシーシステムと呼びます。

DXを取り組むうえでは、既存システムを刷新するのか、新旧システムを共存させるのか、その意思決定が重要です。

自社のDX組織編成について、どのようにすべきか悩んでいるのであれば、外部のコンサル・診断を受ける方法もあるでしょう。

例えば、自社のDX組織編成をAIで診断するようなサービスもあります。「DX簡易組織診断」は、株式会社アイデミーおよび慶應義塾大学大学院システムデザイン・マネジメント研究科（慶應SDM）は、経団連と産業技術総合研究所（産総研）の協力を得て、組織のDX（デジタルトランスフォーメーション）推進レベルを簡易的に診断することができるウェブアプリケーションとなっています。

無料サービスゆえにあくまでも簡易的な診断ですが、今後の取り組みのヒントになるのではないでしょうか。

住友商事ではDX推進を目的に、全社横断組織である「IoT & AIワーキンググループ」を2016年4月に発足。続いて2018年4月からは専任組織である「DXセンター」をデジタル事業本部に設置しました。

DXセンターだけにとどまらず、グループ会社のSCSKや、同社が出資する経営・ITコンサルティング会社であるアジアンフロンティア、また、同社が出資するベンチャー企業各社とも連携し、DXの推進をさらに加速させています。

花王ではDXを推進するため、同社内に専務執行役員が統括する「先端技術戦略室（SIT）」を発足させました。この「先端技術戦略室」の役割はデジタル先端技術戦略の立案・実行を推進することです。

「先端技術戦略室」直下に戦略企画グループを配置し、「能率化活用グループ」「情報戦略グループ」「販売グループ・事業」「IT設計管理グループ」という実務を担当する4グループの活動をコーディネートする体制を取っています。

なお、花王の「先端技術戦略室」は研究開発や生産、販売など各部門の社員を集めて編成しているので、既存部署との兼務者が多くなっています。

NECではDX専任組織として100人規模の「Digital Business Office」を設置。全社横断でデジタルビジネスを推進する体制を確立しています。

「Digital Business Office」には、社内だけではなく外部のメンバーも招聘しています。体制に関しては現状のものにとどまらず、新たな職種が求められればそれを用意し、人員の確保を行って柔軟に変化する組織を目指しています。

NECは、DXに関する記者会見で「デジタルトランスフォーメーション（DX）事業を推進するうえで“出島（＝別会社、別組織）”は必要ない。全社組織をシフトしていけるような体制にしないと、DX事業はうまくいかないと考える（吉崎敏文執行役員）」としています。

「JAL Innovation Lab」という、社内外の知見を活かして新しい付加価値やビジネスを創出する“オープンイノベーション”の活動拠点に、さまざまな部門で活躍する社内人財と社外パートナーシップからの知見を集めてDXを加速させています。

これによってIT部門の取り組みにとどまらず、全社で新たな価値創造を推進できる体制を整備しています。

ENEOSホールディングス株式会社では、デジタル推進責任者・CDOを議長とするDX推進委員会を設置し、トップダウンでDXを推進する体制を整備。

そして、CDOオフィスを新設し、DX人材育成をはじめ、各組織のDXの取り組みに対する支援や情報発信を通じて全社のDXの機運醸成に取り組んでいます。

いち早く既存システムを刷新する判断を下し、DXを推進している企業には、必ずと言っていいほど経営層のコミットがあります。

また、マーケティングにデータを活かすためのデータマーケティング組織についても、同様のことが言えるでしょう。データマーケティング組織のあり方については下記の記事で詳しく解説しています。気になる方はそちらも参考にしてみてください。

DX推進組織の編成にあたっては、自社をどのような企業にするのかというビジョンによって組織体系は変わってきます。経営戦略をしっかりと固め、社内の理解・協力を得たうえで一丸となって取り組んでくことが大切です。