デジタルトランスフォーメーション（DX）の課題とそれに対する解決策

企業を取り巻く最近の状況を見ると、さまざまな業種でデジタル技術を活用した新たなビジネスモデルが台頭しています。GAFA、Uber、Netflixなど、グローバルなサービスが既存の事業モデルと入れ替わろうとしています。ハードからソフト、ローカルからグローバル、モノ作り志向からサービス志向へと移行しているように、これまでの常識が通用しなくなってきているのです。

そのなかで、日本のDXの取り組みは先進国に比べて後れをとっている状況です。経産省は、日本企業のIT投資の8割が現行システムの維持管理に向けられていると指摘しています。一方、IT先進国であるアメリカでは、企業価値を上げるためのIT投資に重きが置かれ、戦略的な投資の部分で差が出ています。

それではなぜ、日本ではDXの取り組みが円滑に進まないのでしょうか。ここではDXを推進する上で想定される課題を考えてみます。

デジタル技術活用の重要性は、多くの経営者が理解しています。しかし、実際にどうしたら良いか、明確なビジョンを持っているケースは多くはありません。さらにDXの概念は広く、個々人が考えるDXのイメージもばらつきがちです。当然、DXに取り組む目的と目標が定まらず、うまく機能しない事態に陥ります。

そうならないためにも、経営層自らがDXのビジョンを持つことが大切です。その上で、DXを通じて「どうなりたいのか」「何を達成したいのか」を社内で議論する必要があるのです。

DXを推し進めるうえで、優秀なIT人材の育成・確保も重要です。開発に携わるエンジニアだけでなく、プロジェクト全体をデザインできるビジネスデザイナー、新たな発想を生むイノベーターの存在も欠かせません。

しかし、国内外問わずエンジニアは不足しており、優秀なIT人材の確保は一筋縄にはいきません。経産省の調査では、2019年にIT人材の供給量のピークを迎え、2030年には50万人以上の人材不足が生じると推計されています。優秀な人材を確保するため、メルカリやサイバーエージェントなど「初任給を一律にしない企業」も出てきています。つまり、必要な人材を集めるためには、採用・教育の面からもDXを考えないといけません。

DXの取り組みは一朝一夕にはいかず、不断の努力を続ける必要があります。そこで問題になるのが、「DXの費用対効果」です。たとえばDX専門の部署を設立し、イノベーションのために投資をするものの、最初の間は 収益が出ない期間があります。その間我慢できないと、撤退ということにもなりかねまません。

DX投資の費用対効果にくわえ、日本で特に問題なのが「レガシーシステム」です。既存のシステムがあるゆえに、新たな技術を導入できないケースが多くあります。

特に大企業の場合、事業・部署ごとに個別のシステムを抱えていることが多く、全社最適の視点でITインフラが構築されてきませんでした。システムが肥大化すると、維持コストが多大なものになります。このように複雑化した既存システムをレガシーシステムと呼びます。

DXを取り組むうえでは、既存システムを刷新するのか、新旧システムを共存させるのか、その意思決定が重要です。

続いて、先に紹介した課題を認識したうえで、DX推進のプロセスを考えてみます。
まず最も欠かせない要素は、経営陣のDXへの本気度です。これなくして成功はありえません。まずトップ自らが、自社が抱えるリスクを洗い出し、DXのビジョンを掲げる必要があります。ロードマップを考える際に、役立つのがDX推進システムガイドラインです。ガイドラインの策定は経産省も推奨しており、ステークホルダー間での意思統一に役立ちます。

■DX推進システムガイドラインに盛り込む内容の一例
・経営戦略におけるDXの位置づけ
・DXにより実現すべきもの
・ITシステムの基本構想の検討体制
・経営トップのコミットメント
・新たなデジタル技術活用におけるマインドセット
・事業部間のオーナーシップ
・評価、ガバナンスの仕組み
・情報資産の分析、評価
・情報資産の移行プランニング
・DXの取り組みの継続

ガイドラインを作ったら、DX専門部署やプロジェクトを立ち上げます。DX部署では、ガイドラインに沿ってさらに具体的な目的・KPI・人材育成についての計画を考えます。最後にDXの計画・方針を全社共有します。関係各所と協調しながら進めていくという流れです。

技術の進歩が目覚ましく、昨今の市場環境はとても不透明です。だからこそ、デジタルトランスフォーメーションに取り組み、激しい競争を勝ち残っていかなくてはいけません。DX推進は目的ではなく手段です。取り組んだ結果、「新たな価値を創造できるか」が企業の生存確率を高めるカギとなります。